HET FINANCE TEAM MLOZ (CFO Magazine, 24.11.2011)

De Onafhankelijke Ziekenfondsen groeperen 7 apolitieke en dynamische ziekenfondsen. Met meer dan 2 miljoen leden, zijn de Onafhankelijke Ziekenfondsen de op twee na grootste verzekeringsinstelling van het land.

Welke zijn de strategische doelstellingen van een ziekenfonds en hoe helpt u deze als CFO te realiseren ?

De Landsbond van de Onafhankelijke Ziekenfondsen (MLOZ) groepeert 7 apolitieke en dynamische ziekenfondsen die samen bijna 2 miljoen leden tellen.

Onze algemene doelstellingen zijn:

1.    de gezondheid en het welzijn van de burgers verzekeren via de terugbetaling van geneeskundige verzorging en arbeidsongeschiktheid, in het kader van de verplichte verzekering;

2.    een proactieve en innoverende gezondheidsactor zijn, die anticipeert op de noden van de burgers door een aanbod van vernieuwende producten en diensten, in het kader van de aanvullende verzekering;

3.    de burgers, de zorgverleners en de autoriteiten informeren over gezondheidskwesties in het algemeen, de preventie van ziektes en het fysieke en psychische welzijn van de bevolking bevorderen.

Elk ziekenfonds kan uiteraard haar eigen accenten leggen. De specifieke accenten van de Landsbond zijn:

1.    de rol opnemen van wettelijke gesprekspartner van de autoriteiten en de actoren van de verplichte verzekering;

2.    een expertisecentrum zijn voor specifieke materies zoals de Belgische en Europese reglementering, medische en juridische zaken, de strategische studies en de internationale relaties;

3.    een dienstencentrum zijn voor de 7 Onafhankelijke Ziekenfondsen rond activiteiten waarvan de centralisering de bron is van verhoogde efficiëntie en productiviteitswinst.

Als financieel directeur is het mijn rol om o.a. deze doelstellingen te onderbouwen met financiële beheersinformatie. Daartoe werd in 2009 een project opgestart om de verschillende processen voor het geheel van onze organisatie te inventariseren, te voorzien van de gepaste KPI, en hun kostprijs te berekenen. Van daaruit worden de belangrijkste processen verder geanalyseerd en onderzocht op mogelijke efficiëntieverhoging en het drukken van de operationele kosten.

Dick Van Wolleghem, Financieel Directeur

Op welke manier zorgt u ervoor dat kostprijsberekening binnen MLOZ enerzijds leidt tot een verhoging van de kwaliteit en de efficiëntie, en anderzijds tot een verlaging van de kosten?

We hebben de prijs van Best Finance Team 2011 behaald o.a. dankzij de invoering van het programma XXL. De vervanging van ons boekhoudkundig pakket, opende immers ruimere perspectieven : de invoering van een boekhoudkundig vademecum voor 17 juridische entiteiten, optimalisering van de cyclus “order to cash” voor bepaalde satellietentiteiten zoals dienstencheques Partena & Partners, de invoering van een tool voor de budgettaire rapportering die beter afgestemd is op hun nieuwe rol binnen de organisatie, maar ook en vooral op de berekening van de kostprijs van onze processen.

Als F&A Advisor, heb ik mijn steentje bijgedragen tot de realisatie van dit programma, in perfecte samenwerking met de financiële verantwoordelijken van onze 7 ziekenfondsen en met mijn eigen Directeur voor de Landsbond.

Dankzij de berekening van de kostprijs zijn we erin geslaagd om onvermoede besparingsmogelijkheden aan het licht te brengen. Na mijn presentatie van de eerste conclusies aan ons Directiecomité, hebben andere collega’s onmiddellijk een project gelanceerd voor de re-engineering van ons proces van het “beheer van het medische recht”, dat 8% vertegenwoordigt van het totaal van onze operationele kosten. De eerste concrete resultaten worden verwacht tegen volgend jaar.

Dankzij de samenwerking met de operationele diensten en de cel die belast is met de productie van onze KPI’s, zijn we erin geslaagd om correlaties te bepalen tussen diverse financiële, menselijke en technologische factoren. Tijdens onze coördinatievergadering van 7 december 2011, zullen we het proces voor de tarifering van de geneeskundige verzorging grondig bestuderen (hiermee bedoelen we de mogelijkheid voor iedereen om bijvoorbeeld de terugbetaling te krijgen van getuigschriften voor verstrekte hulp, na een bezoek aan de arts). De objectieve vertaling in euro’s van de kostprijs van het proces zal bijdragen tot een benchmark van de werkmethodes tussen onze verschillende ziekenfondsen. Het is daarbij de ambitie om innoverende en performante arbeidsmethodes op te sporen in sommige van onze ziekenfondsen. De productiviteitsmarges die we aldus verwerven, zullen het mogelijk maken om de Belgische bevolking nog beter te helpen bij alle stappen die ze moet ondernemen in het kader van de gezondheidszorg.

Dankzij deze arbeidsmethodologie zullen we, tot slot, de “reporting compliance” kunnen garanderen, dit is een verplichting opgelegd door de FSMA aan onze verzekeringsmaatschappij van onderlinge bijstand, die belast is met het beheer van onze waaier van uitstekende producten (Hospitalia en Dentalia).

De financiën worden zo, meer dan ooit, een bron van kritische informatie, die ons management kan helpen bij het nemen van de juiste strategische beslissingen.

Benoit Leclère, Finance & Administration Adviser

Hoe zorgt u ervoor dat MLOZ een beter zicht krijgt op haar financiële situatie in het heden en de toekomst? Hoe helpt u MLOZ om die te optimaliseren?

Als mutualistische entiteit, dienen wij de nodige voorzichtigheid aan de dag te leggen bij onze beleggingen. We moeten immers op elk ogenblik in staat zijn om onze verbintenissen t.a.v. onze leden na te komen.

Het beheer van onze portefeuilles moet volkomen beantwoorden aan het Koninklijk Besluit van 13 november 2002, waarin de klemtoon ligt op de bescherming van het kapitaal. Ons voogdijorgaan, de Controledienst van de Ziekenfondsen, controleert om de drie maanden of de vastgelegde voorwaarden wel nageleefd worden.

Wij hebben dus altijd al hoofdzakelijk geïnvesteerd in obligaties van de Belgische overheid. Sinds de schuldencrisis, hebben we niettemin beslist om onze beleggingen geografisch meer te spreiden. We richten ons op die landen van de Eurozone met een notering die hoger is dan die van België. Dankzij de toepassing van deze beslissing, zijn we erin geslaagd om onze portefeuilles nog sterker te maken, zij het dat de opbrengst iets minder hoog is.

Thierry Maroil, Asset manager

Over welke competenties moet een hoofdboekhouder volgens u beschikken en waarom?

Om deze functie te kunnen uitoefenen moet men vooraf beschikken over de vereiste kennis van de boekhouding en de financiële stromen. Die kennis moet gepaard gaan met aanleg voor cijfers, zin voor organisatie, een analytische geest en nauwgezetheid.

Het is van elementair belang dat men de sector waarbinnen de onderneming evolueert én haar strategische doelstellingen goed kent. De hulpmiddelen en de procedures moeten eveneens gecontroleerd worden. Het management van de ploeg, coördinatie van de taken, zin voor communicatie en beheer van de opleiding en de informatie zijn onontbeerlijk.

Als al deze vaardigheden verenigd zijn, dan kan men een boekhoudkundige organisatie oprichten, die efficiënt is vanuit het oogpunt van zowel de algemene boekhouding als de analytische boekhouding, en dan kunnen het management van de onderneming en de derden beschikken over betrouwbare financiële en boekhoudkundige gegevens.

Brigitte Moutquin, Hoofdboekhouder